El burnout en arquitectura: síntoma de un negocio construido sobre malas bases

Tres de cada cuatro arquitectos sufren de burnout en algún momento de su

carrera. Por eso necesitamos entender cómo prevenirlo, ya que la auto-destrucción no es el único modo de tener éxito.

Este es un tema que irónicamente me ha costado hacer propio. Lo he sufrido, como todos, pero escribir al respecto se me hace grande. Sin embargo, me preocupa una cosa: la mayoría de las mentorías profesionales no lo abordan como tema troncal.

Tiene sentido. Estamos tan preocupados por superar la inestabilidad económica que cuidar nuestra salud pasa a segundo plazo. Pero, ¿y si la cosa funciona al revés?

Lo que nadie me había contado

Es imposible crear un estudio (una oficina) sostenible sino entendemos que el modelo de negocio y nuestra salud caminan de la mano.

Hay múltiples motivos por el que uno cae en burnout y no existe una receta universal para salir de él. Pero hay algo que me llamó la atención: en gran parte de los casos, la raíz del problema está en las propias bases que estructuran el negocio.

Al analizarlo, me di cuenta de una cosa: es algo que yo venía percibiendo hace años (casi desde que tengo mi estudio) pero que no lograba traducir a palabras.

Todo negocio se sustenta sobre una serie de principios y objetivos. Si estos están en alineación con nosotros, vamos a estar en armonía haciendo nuestro trabajo, más allá de los avatares que pueda haber. El problema es que muchos de nosotros no tenemos claro cuáles son las bases sobre las que construimos nuestra práctica profesional. Simplemente trabajamos, ¡a ciegas!

Esta tendencia, probablemente fortalecida en la facultad, sumada a la inestabilidad económica que nos rodea, nos conduce a avanzar sin tener un propósito empresarial o profesional claro. O sea, no tenemos una dirección pre-determinada que oriente la toma de decisiones. Vamos haciendo lo que nos parece bien en el momento… y terminamos convertidos en bomberos que se la pasan apagando incendios.

Es un modo de operar problemático. No nos permite tomar ventaja sobre nuestros colegas, aprovechar nuestro máximo potencial ni hacer algo que nos resulte satisfactorio. Pocos disfrutan de vivir corriendo tras urgencias cotidianas intrascendentes.

Pasos previos a encontrar el propósito de tu empresa

Como profesionales de corte intelectual, tener un propósito que guíe nuestro negocio es crítico para tomar mejores decisiones, filtrando lo importante de lo urgente. Pero en lo personal no me resultó nada fácil encontrar mi propósito. Y esto se debe a algo que les pasa a muchos.

Por un lado, llevaba tantos años haciendo “lo que se debía hacer” que me había desconectado totalmente de mí misma: no tenía hobbies ni sabía qué disfrutaría hacer. Sabía qué le gustaba hacer a mi versión de 10 años atrás, pero desconocía totalmente los intereses de la Mijal presente. En tremendo estado, es imposible saber qué la mueve a una como para marcar el rumbo laboral durante un mínimo de 5 años.

Por otra parte, nos entrenaron para trabajar duro, no para trabajar inteligentemente. Tenemos una capacidad llamativamente baja de diferenciar lo importante de lo que no lo es, establecer prioridades, planificar estrategias de trabajo y actuar de manera eficaz. Somos fabulosamente eficientes, podemos hacer mil cosas en una semana, pero no nos damos cuenta de que la mitad de esas cosas no tenían relevancia.

Un ejemplo típico, al menos en mi país, es que la mayoría de mis colegas y yo aun dibujamos con Autocad y Sketchup. No porque softwares como Revit o Archicad sean más caros, sino porque no los sabemos usar. Y, peor aún, no usamos plantillas, a lo sumo un archivo base y algunos bloques dinámicos.

Es como si no valoráramos nuestro propio tiempo. Pero no es un problema personal sino cultural, de los arquitectos en general.

Como resultado, dedicamos una barbaridad de tiempo a tareas insignificantes y perdemos la oportunidad de centrar nuestra atención en generar cosas que sí tengan valor (monetario) en el mercado. Y lo peor es que -en este proceso- nos agotamos. Corremos todo el día, saltamos de una cosa a la otra y no hacemos casi nada que nos dé satisfacción.

Esto es un problema en sí mismo. El tercero de nuestra lista de hoy. Porque la mayoría de las veces el burnout no aparece como producto de trabajar mucho, aparece por trabajar mucho de un modo que no nos da satisfacción. Cuando sentimos que deberíamos estar ganando más o haciendo cosas más interesantes, el trabajo nos va consumiendo. Drena nuestra energía.

Delegar para desconectar, no para reducir la carga

Salir de esta situación muchas veces requiere delegar, previo tomarse el trabajo de crear sistemas, plantillas y protocolos que permitan a la persona que contratamos trabajar de manera autónoma. Hacer esto requiere tener una dirección marcada para el estudio, ya que no tiene ningún sentido sistematizar tareas que no vamos a hacer con frecuencia. Pero también plantea otra cuestión: delegar de manera efectiva implica delegar a profesionales con capacidad de actuar de manera autónoma, lo cual deja afuera de la ecuación a la mayoría de los novatos.

En esto radica otra de las fallas estructurales más frecuentes de los estudios: solemos contratar juniors para pagar salarios más bajos, pero esto nos exige dedicar muchísimo tiempo a indicarles cómo hacer las cosas y revisar su trabajo. El resultado es que delegar tareas no se traduce en ganar la libertad para desentendernos de ellas, con lo cual nunca logramos desconectarnos del todo, porque sabemos que -sino estamos presentes- la cosa no marcha.

No desconectarse es la cuarta falla estructural que suele estar en la base del burnout. Y no refiere sólo a no mirar el e-mail o atender Whatsapp, sino también a dejar de pensar en el trabajo y que nuestro sistema nervioso esté en calma.

En lo personal, este es uno de los problemas que más me impactan desde que soy profesional independiente. Mi economía depende en un 100 % de que yo esté bien, focalizada y generando plata. Cuando paro, los ingresos paran. Esto me pone en un estado de alerta constante, en el cual en mi mente hay siempre un ruido de fondo. Este ruido de fondo es la sensación de que tengo algo pendiente, de que podría hacer esto o aquello o de que ya necesito conseguir un nuevo cliente.

Conclusión

En consecuencia, necesitamos empezar a entender el burnout como un síntoma de un modelo de negocio poco saludable e incorporar sus síntomas iniciales como métricas con las que medir el estado de nuestro negocio. Al hacerlo, inevitablemente, tendremos que trabajar en nosotros mismos y mejorar el modo en que trabajamos, pero -a la par- podremos construir un estudio donde nos den ganas de trabajar, ¡a nosotros y a la gente que contratemos!

https://www.youtube.com/watch?v=zAn0C3LykMg